Artículo de Carlos Alberto Aguilar Meza
La teoría describe a la gestión como un conjunto de actividades que forman parte de un círculo virtuoso: idea, formulación, planificación, administración, ejecución y control. Al final, el control, fiscalización o auditoria retroalimenta el círculo con la finalidad de mejorar todos los procesos intermedios enunciados.
El reto es que, tras ser ejecutadas todas las actividades adecuadamente, nos deben llevar a conseguir un objetivo, una meta trazada. Para todos los efectos de administración pública, el objetivo o meta trazada es y será brindar un servicio público de calidad a todos los peruanos por igual, que es lo mínimo que esperamos de nuestros gobiernos.
Tenemos, para ello, una estructura pública permanente compuesta por técnicos y profesionales, distribuidos en todos los niveles, complementada por una estructura superior que, normalmente, es modificada periódicamente, y con mayor frecuencia cuando cambian los gobiernos. Esta estructura superior supone una inyección de calidad en materia de gestión pública.
Cualquiera sea la posición de un funcionario público, en el contexto de una gestión, la más relevante de sus funciones es ejecutar las actividades planificadas. Obviamente, respetando los procedimientos y la normativa existente. Para ejecutar funciones, los técnicos y profesionales deben tomar decisiones, sin que ello signifique cuestionamiento por parte de las acciones de control. Una fiscalización apropiada debería significar una oportuna y sana retroalimentación en el proceso de la toma de decisión.
Los últimos años, sin embargo, está ocurriendo todo lo contrario en el proceso de fiscalización y control. Cada vez es más frecuente encontrar cuestionamientos por parte de los órganos de control hacia las decisiones que toman los funcionarios de turno.
Esta situación genera dos escenarios poco alentadores en la administración pública, especialmente cuando se trata de la atención de demandas sociales. La primera es un alto porcentaje de hallazgos y denuncias penales contra todos aquellos que “osaron” tomar decisiones; y la segunda es un alto grado de desaliento y, por lo tanto, pocos deseos de ser funcionario público o pocos deseos de tomar decisiones.
Las normas y los órganos de control deberían hacer una clara diferencia entre la toma de decisiones de un funcionario, en el marco de las normas establecidas, y la comisión de un ilícito. Nos es difícil establecer esa diferencia. Tan simple como que el modelo de las actividades de control debería evolucionar hacia el control concurrente, y no esperar que un eventual “error” sea cometido por un tomador de decisiones.
De continuar con esta característica negativa en las acciones de control, lo que obtendremos es el desaliento para tomar decisiones, la consecuente reducción a ejecutar actividades en beneficio de las poblaciones y, obviamente, el incremento de demandas sociales.
No debemos premiar la inacción de los funcionarios públicos. Debemos premiar la toma de decisiones en beneficio del cumplimiento de los objetivos y las metas para llevar servicios públicos de calidad a quienes más lo necesitan.